杏彩官方网址:家族企业为何更易成长为“专精特新”小巨人

　　• 家族企业在资源有限性和资源决定权方面，能够将有限的资源专注于核心业务，从而在特定领域获得领先地位。

　　• 家族企业具有长期性和精湛技术的特点，在传承中能够持续地深耕领域，并通过创新和精细管理实现发展。

　　• 家族企业的情感渗溢和特别选择使其能够在特定市场上形成忠诚情感，并通过对特定细分市场的深入了解实现专业化发展。

　　“专精特新”是针对特定细分市场的企业或产品的特有称谓。就“专精特性”企业而言，不同国家和地区有不同的命名方式，比如美国的利基企业、德国的隐形冠军、日本的高利基企业、韩国、中国的中坚企业。

　　我国最早于2011年提出“专精特新”一词，2018年政府首次提出要开展专精特新“小巨人”培育工作，并于2021年730局会议，首次在中央层面提出“专精特新”，将之与“补链强链”“卡脖子”联系到一起。从目前认定的三批4762家“小巨人”企业来看，九成以上的“小巨人”集中在以制造业为主的“四基”领域，突出强调“应优先聚焦制造业短板弱项”。

　　家族企业正是这些中小民营企业中的主力军，占比达到80%以上。在转型和传承的双重挑战交织下，家族企业持续走“专精特新”的发展路径，是实现家族企业资源更新、转型的关键，也是响应国家补链、强链专项行动，克服产业“卡脖子”难题，成为产业链特定环节中或特定终端市场上，拥有核心能力的话语主体的重要步骤。

　　家族企业是将资本或股份主要控制在家族手中、家族成员出任企业的主要领导职务的企业。家族成员是坚守“自家”企业的主业，“自主”意识的强化使得家族企业呈现出独特性、长期性、忠诚性和传承性，凸显与其他企业的区分边界。“专精特新”一般是指长期专注于某些细分领域，在产品质量和技术工艺上精益求精，在专业程度、创新能力和发展潜力上实力不俗的 “小而尖”“小而专”的中小企业。家族企业的属性和“专精特新”小巨人的特性高度契合。

　　从资源角度看家族企业的独特性主要表现为两点：一是资源的有限性；二是资源的自主决定权。资源有限性方面，基于血亲关系的单薄传承和小微企业有限的资源使得家族企业往往会聚焦于一个或者几个重点业务，坚守主业，不断创新，持续投入，成为其延续发展的选择。

　　同时，正是由于家族资源的有限性，家族企业形成并强化了家族内聚力和家族意识，将有限的资源专注于家族核心业务，扎根于所在的细分行业，坚定只做了解的生意，夯实其在细分领域的领先地位。资源决定权方面，家族企业具有独特的自主决策权优势，能够保证追求他们的独有目标，并对这些目标拥有自主权。

　　为此，当家族企业追求创新、“好公司”声誉、客户忠诚等非财务目标时，不会仅仅被经济目标困住，而是兼顾非经济目标的追求，这为做专业的事提供了决策选择的前提，成为中小型家族企业最理性、最高性价比的选择。

　　家族企业具有强烈的追求基业长青的传承意愿，这也是家族企业区别于其他企业的本质特征。家族企业从“长”计议主要表现为两个方面：一是对家族企业事务的长期参与，不会因退休日期到来而结束；二是将企业传承给下一代的强烈意愿。长期导向和传承的使命拓展了家族企业的未来属性，也允许家族企业接受更高的风险和长期价值的培育。

　　在传承意愿的驱动下，家族企业更倾向于采取长期战略，从而增加创新，致力于精湛的工艺以打造精良产品，科学优化流程以实施精细管理。长时间对领域的深耕和对外部机会的捕捉，能够抵偿长期性风险带来的损失并创造新的生机，塑造家族企业抗御风险的内在韧性和能力。

　　家族参与的情感因素、商业因素和地域文化等交织呈现了家族企业的独特属性。一是家族、企业、所在地域的情感渗溢。家族成员把企业看作满足其归属、亲近等情感需要的场所，企业成为家族成员情感依恋的载体，激发其对家族和产业的忠诚。

　　同时，家族企业突破了家族内部边界并融合地方资源和文化形成社会合力形态，这种家族、企业、地域的正向渗溢形成的忠诚情感，融入原有产业集群和产业配套的特有选择，使得家族企业在“专精特新”上更进一步。

　　二是对大多数家族企业而言，所从事的行业是其“成长”的渊源，往往会超越经济投资的念头而选择为之坚持不懈付出。不同企业全力投入之事不同，有的企业得益于他们的技术积累和专业素养，全力以赴实现关键技术攻关；有的企业则全力以赴面对层出不尽的挑战和现实问题的逐步破解，最终突破资源的局限。全力以赴的投入能够弥补职能和能力上的差距，从而识别和开发高度专业化的利基市场。

　　传承是家族企业精神、财富、产业、社会资本等在守、移、增、创等诸环节中最为惊险的一跳，并非的简单更替、资源和能力的守护，是一代将职位和权力逐渐转移给二代的过程，也是企业获得新资源、创新创业的新契机。

　　然而，长期以来，创新与传统通常被视为两个对立的概念，前者与变革相关；后者与传承相关。两者对家族企业都至关重要：仅仅坚持传统会导致竞争力丧失，而单纯追求创新则会侵蚀家族企业的独特资源。

　　代际传承中领导力传承，即在代际更替中平衡“传统与创新”的关系，实际上是家业传承和二代“新”创领地的有效协同，也是家族企业在“专精特”基础上实现“新”的不二法门。二代国际化的教育背景和数智化的思维，有助于将家族企业带入国际化和数字化赛道，加速家族企业的核心技术和市场的升级换代，实现国际化和多元化应用场景。

　　浙江省是中小企业大省，数量位居全国前三。其中，宁波高端装备制造在其“小巨人”数量中居于首位，上市企业数量少、市值低、“小”的特征凸显。本部分选择三个入选国家“专精特新”小巨人名单且顺利传承的家族企业案例进行分析。

　　宁波圣龙（集团）有限公司成立于1996年，集工业、贸易、投资于一体，是国家火炬计划重点高新技术企业、“专精特新”小巨人企业。汽车零配件是集团支柱产业，主要产品为汽车发动机油泵、变速箱油泵、发动机凸轮轴及铝压铸件四大系列五十余个品种，其发动机油泵产量居全球第二位，是全球知名厂商福特、通用、雪铁龙、捷豹陆虎、宝马、保时捷的一级战略供应商，致力于成为全球化的汽车动力系统关键零部件解决方案和服务的行业领袖。

　　圣龙集团成为汽车油泵赛道的关键供应商，融入全球产业链，其“专精特新”路径主要表现为以下三个方面：

　　一是专注动力系统，技术主导深耕汽车零部件领域。公司自1998年开始探索国际化经营，以“向先进企业学习”为战略导向，通过与美国的汽车零部件产业巨头——博格华纳合资，成立华纳圣龙，引进先进管理模式，先进研发理念，国际客户网络，形成品牌效应，并以博格华纳控股70%和圣龙集团占30%的“小股东担任董事长”治理方式，大大提升了圣龙国内市场的占有率，并形成主导地位。

　　2009年，圣龙以“小鱼吃大鱼”的方式收购博格华纳旗下的SLW汽车股份有限公司，获取先进技术、生产工厂和全球市场，实现公司汽车油泵市场份额排名从世界第四位升至第二位的跳跃式发展，进入国外中高端市场。2012年，与印度PCL公司合资，引进高性能凸轮轴技术，形成上下游联动。2017年，汽车零部件板块成功上市，成为全球范围内行业细分领域的领导者。

　　二是精心布局全球实验室和生产工厂，协同国内国外市场。圣龙股份技术中心被评为“国家认定企业技术中心”，形成中、美、德、英四地联动的全球技术中心，实现了技术引进、到消化、再创新的技术输出路径。

　　比如凸轮轴产业链上，圣龙股份于2020年10月将原来控股变为100%持有的湖州浦洛西公司，用于凸轮轴毛坯生产工厂，从国外引进凸轮轴毛坯相关的先进制造技术和生产线，为圣龙浦洛西凸轮轴产成品生产配套或对外销售，基于技术优势和价格优势赢得国内国外市场竞争优势。

　　三是代际配合，特别角色安排和并购共赢。圣龙并购博格华纳的过程，一代和二代的通力合作起到了非常重要的作用。一方面，二代在合作单位博格华纳实习，能够第一时间获悉金融危机中博格华纳剥离SLW的信息，并在企业团队跨国并购中扮演精准的翻译和沟通角色。

　　另一方面，一代与二代配合默契，既给二代商业实践和锻炼的机会，也能够帮助二代把脉方向，双方通力合作最终促成这次跨国并购的成功。正如二代所说：“在并购中，我有语言优势，参与得比较多，充当的角色更多的是一种交流上的信息传递，不过毕竟自己年纪也轻，很多决策性的东西还是父亲这边，他们来做决策性的东西。”

　　圣龙细分汽车动力系统，借助跨国技术并购、协同国内国外市场，实现核心技术借力到自立，成为全球核心零部件的链主企业，在补链和强链中呈现出技术导向下“专+特”靶向式创新特征。

　　海伯集团建立于1988年，是一家集研发和规模生产于一体的国家级高新技术制造企业，在零部件表面防腐处理技术、齿轮精密加工技术、微特电机研制等领域上拥有专业的自主研发技术，已成为中国渔具界研发和制造高档渔具产品的重要基地之一。

　　公司渔具的技术工艺、材料装备达到领先水平，成为企业的龙头产业，占到全部产业的三分之一左右，Quantum、PENN、Fin-nor、Zebco、Rhino、Abu Garica、Balzer、Shakespeare、Pinnacle和Revox等制造中高端渔具产品的长期OEM合作伙伴，是国家第三批专精特新“小巨人”企业。

　　一是专注鱼线轮，代工渔具到自建品牌。33年来，海伯专注做渔具里面的一个分类——鱼线轮，这一产品对结构、强度、重量、传动、耐腐蚀性、成本提出了极高的要求，技术难度高。公司创始人贺定芳是一位酷爱钻研学习的匠人型企业家。从专为大公司生产配套零件的小厂到为客户制造高品质的渔具部件，从专注的渔具代工制造商到创设自己的品牌，通过不断的技术研发和投入，多年市场的开拓和培育，公司已经成为国内最大的鱼线轮产品生产企业之一，是全国鱼线轮行业领军企业。

　　二是精深挖掘产品，转型“蓝色海洛因”新产业。海伯鱼线轮产品单一，谋求变革势在必行。一方面，海伯集团结合自身优势通过深化技术，以循环视角下创物者、设计师、享物者三位一体的理念推动企业制造升级换代，成立了包括海伯渔具、海伯金科、海伯精工、海伯（船）动力、海伯工具在内的五大子公司。

　　通过让一线技术型员工到国内和国外垂钓，研发贴近消费者的产品，获得了积极的市场反馈：2019年在美国佛罗里达的渔具展上，获奖的21个鱼线轮产品中，海伯研发和制造的产品就占到了16个（其中9个是海伯生产制造的，7个是海伯自主研发制造的）。

　　另一方面，探索渔具到海钓的产业特性，开发海洋运动新业态。从硬件上，依托环境感应器、NFC、距离感应器、云计算、GPS、陀螺仪，将传统渔具智能化，引导垂钓竞技产业化升级；从软件上，研发主要针对钓鱼爱好者、专业人士和商家的社交移动设备的兴趣社交APP；从服务上，通过高质量的分享内容吸引钓友（流量），通过沉浸式体验和钓鱼兴趣社交来增强用户黏性，为钓友提供社交平台，为第三方商家提供开放平台。

　　海伯深耕海钓这种“蓝色海洛因”新产业，清晰定义其黏性很强的运动属性，并进行系统化的商业化推广运作，增强了消费者对自创品牌的认同感与忠诚度，又开拓了企业经营新领域。

　　三是代际互补，特别传承促成二代韧性成长。2009年~2016年，海伯基于制造基础，引进“微纳米气泡技术”，开发皮肤深层清洁的水源装置。虽然企业制造技术过硬，但缺乏市场了解和渠道，结果以失败告终。适逢一代退休，二代在迷茫中。父亲以工程师角色，成为二代最坚实的后盾。

　　二代在父亲“能干好事情”的鼓励与支持下，对家族产业反思：“原来对整个产业不了解，所以内心是不停想要远离的，但慢慢了解后，我发现父亲选得（产业）太好了：这个产业不会被淘汰，同时，海钓被称为‘蓝色海洛因’。因为钓鱼是黏性很强的运。